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_外资零售商在中国市场遭遇寒冬 家乐福店长降薪

2017-11-23 00:47

外资零售商在中国市场的寒冬,不期而至。

2月22日,家电零售商百思买宣布关闭在中国内地的9家门店。虽然在宣布关闭自有品牌门店的当天,百思买还宣布,其100%控股的五星电器将于2012财年间在内地新开40至50家门店。但这为百思买自2006年底才开始的品牌业务,画上了并不圆满的一个句号。

无独有偶。

2011年1月,全球家居建材用品零售商家得宝中国公司向本报记者确认,其位于北京西四环的门店已经宣布正式关闭。至此,家得宝已经关闭了其在北京市场的所有门店,在华门店数有最初的12家缩减至7家。

2011年2月,家乐福或将再次关闭长春春城店及家乐福绍兴镜湖店的消息传出。而此前1年,家乐福在中国已经关闭了4家门店。

《财富》发布的2010年世界500强企业排名显示,百思买、家乐福、家得宝分别位列第142位、第22位和第97位。而在细分领域中,三家企业位居行业第一位、第二位和第一位。

这是自2004年中国正式放开在华开店限制以来,外资零售企业首次集体遭遇生存危机。与之相对,中国本土零售业正迎来新的发展契机。在商务部的“十二五”规划中,包括百联集团等在内的15家本土大型零售企业,均被寄予了成为“超级零售航母”的期望。

毫无疑问,中国目前是、并且在相当长的时间内仍将是全球最具吸引力的零售市场,那么,是什么让众多外资零售商纷纷折戟沉沙?

百思买“水土不服” 过去一年,百思买撤离中国的消息一直在暗中发酵。

此前,有消息称,2010年,百思买在上海共有大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等3个签约项目最终没有入驻。此外,其在中山北路、光新路附近的一个项目也签约多年尚未入驻。

虽然,百思买方面否认了此说法,称未能入驻有其它原因。“作为承租方,我们比较被动,有时会因为业主方的原因导致项目缓慢或停滞。这是很正常的。”

但事实上,百思买在中国市场的发展一直相对滞后。2006年,百思买以1.8亿美元的代价收购江苏五星电器,进军中国家电零售业。根据百思买的官方统计,其进入中国市场近五年后,仅有9家门店,6家位于上海,另外2家分别位于杭州和苏州。在北京市场则有1家以“店中店”形式开出的门店。

自有品牌门店之外,将百思买收购的五星电器100多家门店计算在内,百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比,仍存在极大差距。

不断增加的竞争对手,也使得百思买对自身的扩张速度开始担忧。2010年12月10日,全球第二大家电连锁零售商、日本山田电机首家中国专营店在沈阳落户。此前的11月17号,全球第三大批发零售企业麦德龙与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”第一家中国门店在上海开业。

不过,使得百思买陷入中国市场泥沼的,除了适应市场需要一定周期之外,百思买固守的营运模式,是制约其发展的主要原因。

按照百思买的最初构想,与国内家电卖场不同,其在中国通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权,但在这一模式下,他们甚至需要付款购买供货商的样机,并承担样机折旧的损失。由于门店里的促销员都是由百思买自己聘用,它还比竞争对手多出了很大一块的人力成本。而且,百思买门店的租金和装修费用,也不能像本土竞争对手一样转嫁给供货商。

如此的高成本之下,百思买并无与国内家电卖场竞争的财务优势。

在广州举行的空调峰会上,针对百思买关停所有在华自有品牌门店的做法,国美电器副总裁李俊涛表示,百思买有两个问题,首先是经营不善导致亏损;其次,百思买没有看到其盈利的期限,更重要的是对中国市场不了解,严重的水土不服。

家乐福失去“排名”

2009年家乐福集团的营收数据为960亿欧元,同比下降1.4%。

2010年年初,在刚刚公布完2009年业绩后不久,家乐福宣布了一条重大消息:考虑到家乐福总部办公楼高昂的租赁费用和家乐福目前的开源节流计划不相符,因此,家乐福决定关闭位于上赛纳省的Levallois-Perret总部办公楼。

这是一个不祥的信号。2010年之后,家乐福在成本控制上的压力不断增加。

不过,对于如今的家乐福来说,成本控制,并不是它所擅长的。2008年,家乐福创始家族哈雷集团退出监事会,法国亿万富翁、LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东。并没有多少零售业经验的伯纳德·阿诺特很快发现,相比LVMH的奢侈品业务,零售业的利润实在是低得可怜。

为了获得更高的利润率,家乐福开始放弃对规模的追求,并极力提高门店的单位收益。

事实上,2008年下半年金融危机爆发后,原本着力拓展国际市场的家乐福,已经陆续撤离了日本、俄罗斯市场,并关闭了比利时门店。2010年7月,路透社对外透露,家乐福集团计划出售旗下东南亚新马泰61家门店资产的消息。

同样事情也在中国市场发生。整个2010年,家乐福在中国已经关闭4家业绩不良的门店。在规模收缩的同时,家乐福对供应商的“压榨”,却在进一步加强。

家乐福的选择是,利用征收费用的模式,将自身的财务压力,向供应商一段延伸。一位家乐福的食品供货商曾抱怨称,他与家乐福的2009年合同扣点数(销售返点)为15%,2010年,该数据变为了21%。而21%的合同扣点,已经是食品行业的最高额度。

与此同时,家乐福的管理岗位工资却在大幅收缩水。

一位曾任家乐福店长的人士称,三四年前,家乐福一个店长年工资收入约为20万元,与此同时,大部分店长还拥有2倍于工资的灰色收入,而现在,虽然物价上涨了,但是一个新店长的工资却降到了年薪15万元左右。

在一系列的战略调整之后,这个曾经的“中国零售教父”,正在失去市场领导者的地位。

根据中国连锁百强排名数据显示,2009年,大润发的总销售额为404亿元,增幅达20.5%,门店数为121家,增幅为19.8%,而2009年家乐福中国的销售额为366亿元,增幅8.2%,门店数为156家,增幅为16.4%。大润发在“综超板块”首次赶超家乐福,从而跃升冠军宝座。

当然,对家乐福的掌门人伯纳德·阿诺特来说,相比排名,利润率可能是一个更重要的指标。

家得宝“消化不良” 与百思买类似,作为全球最大的家具建材零售商,家得宝进入中国市场近5年时间,迄今仍未找到适合中国市场的发展战略。

2010年年中,家得宝新任中国区总裁周雷蒙上任,取代了他的前任全国珊。在近5年时间,家得宝中国迎来了它的第三任总裁。这位新总裁,需要完成一个既简单又艰难的任务,即,为家得宝集团总部找到适合中国市场的发展路径。

而周雷蒙上任后,便开始逐步关闭家得宝业绩不佳的门店,至今已经关闭了3家。而从2006年至今,家得宝已累计关闭了5家中国门店。

通过收购拓展中国市场,是家得宝此番艰难调整的前因。

2006年12月,在经过两年的试探后,家得宝终于迈出了开拓中国市场的第一步。12月,宣布以7亿元人民币的价格,收购中国家居建材超市“家世界”家居的全部12门店的经营权。

尽管,从1996年创立开始,家世界就是以家得宝为榜样。但这并未帮助家得宝顺利整合家世界。

2006年底,家得宝中国区第一任总裁陈耀东上任后不久,即遭遇了大规模人员变动。家得宝内部知情人士称,“当时,隶属于家世界家居的创业团队,由于不满空降高管做法,多人选择了离职。”

最终,在家得宝经营了不足两个财季的陈耀东黯然去职。陈耀东任内,除整合家世界的原有店面外,未开出一家新店。陈耀东的守成战略,与家得宝总部提出的“在中国成为行业第一”的战略相背离,被认为是其离职的原因。

取而代之的全国珊,在家得宝内部被认为是一个“过渡者”。2010年初,同样在经历了不足两个财年的考核之后,全国珊去职。在他治下的家得宝,走上了关闭门店的收缩逻辑。2009年,家得宝关闭了位于青岛和沈阳的门店。

不过,临危受命的周雷蒙,目前也仅仅是延续了全国珊的关店逻辑。

家得宝内部人士称,“家得宝总部希望,家得宝中国能够实现本土化管理,但是,事与愿违之处在于,家得宝中国目前除了关店和压缩成本,找不到更好的立足中国市场的方法。”

一位家居建材零售业资深人士称,家得宝在中国的遭遇并非个案。这个市场盘子散、模式雷同,同时,存在的众多不规范等状况(回扣、供零关系恶化、以次充好等),并非欧美经验简单复制。此外,家具建材市场对批发市场的依赖程度深,而不是零售连锁;随着商业物业费用增加,零售连锁成本也大增,商业地产和家居连锁商业业态结合,可能将变成一种该业态在中国市场的“应对方式”。

作者:丁磊

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发布时间:2017-11-23 00:47

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